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介紹：
混合式 OKR ：讓 OKR 適應你的企業文化
將 OKR 導入傳統科技公司
像 OKR 這樣以目標為導向的管理框架，對台灣的科技公司有許多優勢。不過，多數企業仍採用自上而下的管理模式，根源來自製造業的思維。若直接導入協作式或自下而上的方式，往往會顯得格格不入。
好消息是：只要採用混合式策略，並簡化訓練與教練方式，OKR 仍能成功導入並創造良好成果。本文將分享我們的實務做法。
👉 探索「什麼是 OKR」
OKR 就像運動一樣
簡化 OKR：聚焦最重要的事
許多公司在導入 OKR 時遇到困難。書籍、認證課程與細節繁多，讓 OKR 顯得複雜難懂，工程背景的 CEO 更可能感到難以掌握。
在初期階段，我會強調 OKR 的核心重點，也就是五個關鍵字母：F.A.C.T.S.
👉 了解更多：「為什麼企業導入 OKR 會遇到困難」
F.A.C.T.S. 五大原則
我總是以一句話開場：「OKR 是一個以目標為導向的框架」。當我們設定目標時，就能清楚知道該做什麼、何時完成。這是 F.A.C.T.S. 的第一個原則，也是 OKR 的核心優勢：
- Focus：聚焦重要目標
- Align：目標需與公司使命、願景與策略一致
- Commit：承諾在特定時間完成目標
- Track：進度公開透明，人人可見
- Stretch：設定具挑戰性的目標，勇敢追夢
這套框架應在早期建立，並持續重複，就像一種企業文化的口訣。重點是讓 OKR 易於溝通與落實。
👉 查看「OKR 超能力：F.A.C.T.S.」
目標導向框架的重要性
在強調目標導向的管理文化時，我們必須指出，它能有效打破傳統由上而下的管理模式中常見的「部門隔閡效應」（silo effect）。
透過 OKR（目標與關鍵成果），各部門的成員能夠圍繞共同目標，跨部門協作、共同解決問題——這就是所謂的「跨職能合作」。焦點不再是部門績效，而是 OKR 的整體成果。
OKR 是一套目標的層級架構，而非權力的階層。
👉 延伸閱讀：「OKR 與部門衝突」
彈性運用：調整 OKR 的實務做法
OKR 指令常讓人感到自上而下、模糊不清，甚至過於細膩。員工常對過於雄心勃勃的目標感到焦慮，而關鍵成果則容易淪為任務清單。
OKR 的設計初衷是良善的，但若一再要求嚴格遵守規則，往往會讓教練與員工都感到疲憊。事實上，OKR 是可以有彈性的，彈性多寡取決於實際情境。
在高階主管層級，我堅持原始的 OKR 原則：目標要具備願景性，關鍵成果要具備量化性。但隨著層級往下，我會允許目標更貼近現實，關鍵成果也可以逐漸轉化為具體任務。
這種做法能讓策略規劃與專案執行之間的銜接更順暢，同時仍保有 OKR 的核心精神。
我們在業務、品管與營運等部門都看到這種方式的良好成效。
不論 OKR 的教科書怎麼說，這個方法確實有效。
重點是什麼？只要你忠於 F.A.C.T.S. 原則，OKR 是可以有彈性的。
可追蹤性很重要：即使是任務型 KR，也能掌握進度
當關鍵結果像任務時，該如何追蹤進度？方法是設定截止日期，並視為里程碑。每完成一項，就勾選一次，展現漸進式成果。
若某項任務需三個月才能完成？那就拆解成子任務。我在實務中，任何超過一週的任務都會拆分。這其實就是基本的規劃技巧。
當進度變得可視化後，下一步就是確保每個目標都連結到有意義的目的。
對齊更簡單：在目標中加入「為了」
設定目標時，務必與更高層級的使命、願景或策略對齊。
當員工自行撰寫 OKR 時，這種對齊不一定明顯。此時，我會建議在目標中加入「為了」這個詞。
例如，公司使命是「成為業界權威」，而某員工提出的 OKR 是：
- 「成為公司內的數位行銷專家」
我會建議修改為：
- 「成為公司內的數位行銷專家，為了協助公司成為業界權威」
這樣的微調能讓員工更投入整體願景，並保持一致性。
重點是：OKR 必須與更高層級的目的對齊。
👉 查看「OKR 與專案管理的差異」
OKR 工具讓推動更容易
當員工使用專屬軟體時，更容易接受 OKR。
集中式 OKR 平台能讓團隊更好地管理目標。每個人都能線上查看任務與進度，主管也能隨時掌握，不必開會。這種透明度能提升責任感。
重點是：當工作與進度公開時，員工更願意承諾。
不要強制推動全公司 OKR —— 讓它自然成長
有些公司強制全員導入 OKR，結果遭遇反彈。主管抗拒，員工敷衍，整個計畫失去公信力。
我則從一兩個試點團隊開始，展示 OKR 的成效。其他團隊看到成果後，自然會想加入。這是一種有機成長的方式，能避免摩擦。
👉 了解更多：「如何導入 OKR」
整合熟悉的框架
KPI – 可輕鬆整合進 OKR 架構中
KPI 在台灣企業中相當常見，是用來衡量公司健康狀況或預測未來目標的指標。
事實上，KPI 與 OKR 架構高度契合，兩者皆以目標為導向，並具備量化特性，可自然融入 OKR 的設定與追蹤流程。
SWOT：優勢、劣勢、機會、威脅
多數台灣企業已熟悉 SWOT，因此可輕鬆整合進 OKR 流程。甚至可用 SWOT 的洞察來定義關鍵結果。
例如，目標是「提升亞太地區的銷售」，若識別出劣勢：「在泰國缺乏經銷商」，則可設定 KR：
- 「在泰國地區找到兩家新經銷商」
若識別出威脅：「X-Y-Z 競爭者在亞太地區快速成長」，則可設定 KR：
- 「建立更優質的網站頁面，超越 X-Y-Z」
SWOT 有助於識別戰術缺口，而 BSC（平衡計分卡）則提供更廣的策略視角，特別適合連結 OKR 與財務影響。
平衡計分卡 (BSC – Balanced Scorecard)：四大策略面向
CEO 當然關注營收，但 OKR 並不直接處理財務影響，這時 BSC 可補足不足。
雖然 BSC 在台灣尚未普及，但它提供四個策略面向，可與 OKR 相輔相成：
- 財務（獲利能力、股東價值）
- 客戶（滿意度、市場定位）
- 內部流程（營運、品管、產品開發）
- 學習與成長（員工培育、創新能力）
若已有 OKR，可依 BSC 四大面向進行延伸，就像 SWOT 的應用方式。
OKR 與硬體／軟體管理：連結策略與執行
在科技公司，專案經理常採用 Agile、瀑布或混合式方法。OKR 不會干擾這些流程，但能提供策略方向。
在台灣，我常看到團隊依賴人工協調、頻繁開會與大量試算表，導致延誤、規格變更與部門間摩擦。
這些團隊仍可運用 OKR 思維，只要套用 F.A.C.T.S. 原則，就能減少模糊性，並聚焦共同目標。即使 OKR 未嵌入每個 sprint，它仍能作為指南針，確保執行對齊有意義的成果。
👉 查看「OKR 與專案管理的差異」
結語：讓 OKR 適應你 —— 混合式 OKR
在傳統科技文化中導入 OKR，不是要強行套用矽谷的標準流程，而是要懂得調整、簡化，並尊重本地文化。
只要在適當的地方彈性運用規則，整合像 SWOT 這樣熟悉的框架，並從一兩個試點團隊開始，你就能建立一套真正有效的 OKR 文化。
F.A.C.T.S. 框架讓 OKR 更容易理解、更容易追蹤，也更容易被相信。當員工清楚看見自己的目標，與使命對齊，並朝著有影響力的成果前進——真正的轉型就會開始。
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