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簡介
為何企業在 實施OKR 時會遇到困難？
我在網路上聽到一些企業在 實施OKR（目標與關鍵成果）時遇到問題，有些甚至縮減部署範圍或完全放棄 OKR。
但這怎麼可能？《Measure What Matters》（Doerr 著）與《Objectives and Key Results》（Niven 和 LaMorte 著）兩本書都記錄了眾多因 OKR 而產生深遠變革的成功案例。而且像 Google、Microsoft、Apple 等具影響力的公司都將 OKR 視為不可或缺的策略目標規劃工具。
初次接觸 OKR？請參考「什麼是 OKR？」
建立良好的 OKR 基礎
在推動 OKR 之前，設定清楚的期望值並打好基礎非常重要，以避免在實施過程中產生誤解、失望與挫折。我們將探討企業在實施前必須充分釐清的幾個關鍵要點。
實施前必須了解的 10 件事
1. 預期會有學習曲線
與易於理解的 KPI 不同，OKR 是一種轉型管理框架，代表企業在策略、規劃與執行上的重大轉變——這並非一蹴可幾。OKR 需要訓練、實踐與教練的協助。
多數文獻建議企業需要 6 個月至 1 年才能熟悉 OKR，亦不乏企業與 OKR 顧問合作長達 2 年的例子。
2. 清楚了解為何要 實施OKR
當理由不明確時，管理者會很難支持 OKR。你必須識別組織的問題與需求，並說明 OKR 如何解決這些挑戰。
當你能將 OKR 與管理者日常工作中的困難直接連結時，更容易獲得認同——因為它變得切身。
3. CEO 必須全力投入
在 Ben LaMorte 的《The OKRs Field Book》中提到：
「與任何變革管理計畫一樣，沒有高層支持的 OKR 計畫幾乎不可能成功。」
通常這位高層就是 CEO，尤其當你希望跨部門部署 OKR 時。所有部門都必須同步對齊——而這需要 CEO 親自推動。
OKR 關乎整體的對齊——一切始於上層，向下延伸至整個組織。領導者的 OKR 示範也非常重要。
CEOs，不要鬆懈，直到產生動能
CEO 需要積極推動 OKR，直到真正產生動能。這可能需要長達 2 年的持續領導、監督與培育——但一旦 OKR 扎根，就能建立文化，進入自動運行狀態。
4. 你需要清晰的使命與願景聲明
如果沒有明確的起點，你無法引導員工與專案方向。以目標為導向的策略，始於使命與願景聲明，其餘的一切從此展開。它是方向、對齊與全局觀的基礎——因此被稱為「北極星」。
在《Objectives and Key Results》中提到：
「OKR 絕不能憑空而生，而必須反映企業的使命、長期目標與市場佈局策略。換言之，它們應該將使命、願景與策略轉化為行動。」
延伸閱讀：「OKR 如何建立企業文化”」
5. 認識外部 OKR 教練的重要性
要精通 OKR，需要閱讀相關書籍、取得認證，並歷經實戰考驗——也就是實際面對各種特殊情境與人際挑戰，來自不同的 OKR 實施經驗。
外部 OKR 教練可能經歷過無數次這樣的情境。你可以利用他們的經驗，幫助你快速部署 OKR，避開大多數初學者的痛苦與陷阱。
6. 指派內部 OKR Master
從第一天起，公司就應指派自己的內部 OKR Master，負責向其他團隊推動 OKR，並確保在外部教練離開後仍能持續正確執行。此人需研讀關鍵書籍，並接受外部教練的完整訓練與輔導。
在軟體開發的 Agile Scrum 管理中，亦有類似角色──Scrum Master──其職責對 Scrum 實施至關重要。
7. 讓 OKR 適應你，而不是反過來
許多公司花太多時間煩惱自身獨特情境如何與 OKR 配合。OKR 是一種框架，而非一套僵化規章制度。
OKR 文獻多次強調：根據組織需求微調 OKR 是被允許的——它具有彈性。只要了解這一點，推動過程將簡單許多。
不過，無論你如何調整 OKR，都要牢記 F.A.C.T.S. 五大核心原則：
- Focus（專注）
- Alignment（對齊）
- Commitment（承諾）
- Trackability（可追蹤性）
- Stretch（延展性）
只要你把這些原則牢記在心，正面成果幾乎是必然。
延伸閱讀：OKR F.A.C.T.S. 超能力
8. 別強制全公司推行 OKR──應該循序漸進
有些企業效仿 Google，嘗試全公司同步推動 OKR，但反而遭遇問題。當你硬性要求「全員制定 OKR」，就容易淪為一種上對下的指令，而非解決方案。OKR 應是鼓舞人心、富有願景的。
此外，也沒必要把 OKR 套用至所有業務面。依我經驗，OKR 最好的推行方式是從開放接受的主管與團隊開始，由 OKR 教練與團隊合作，透過實際成效展現 OKR 的力量——這是鼓勵其他主管跟進的最佳方式。如此一來，OKR 文化能自然萌芽、低阻力地擴展。
延伸閱讀：「如何為個人 OKR 建構合理立論」
9. 理解 OKR 與專案管理的差異
OKR 是公司層級的管理框架，但它僅針對「目標設定」——OKR 指引方向；至於執行任務，例如行銷活動、品質測試、程式撰寫等，則屬於專案管理的領域。
OKR 文獻中對 OKR 與專案管理的關係描述含糊不清。儘管連結方式不甚明確，但理解這層關係極為重要。
OKR 與專案管理是透過「Initiatives（專案活動）」建立連結。而 OKR 軟體也可與專案管理工具整合，讓任務執行狀況在 OKR 平台上得以順利追蹤。
延伸閱讀：「OKR 在專案管理中的角色」
10. 不要期待第一次就推動成功
OKR 是框架，而非一套僵化的方法論。你可能會花些時間調整與適應，其中不乏挫敗，但這正是 OKR 的設計初衷——它是一個循環式流程，包括計畫、執行、反思、改善，再重新開始。
推動 OKR 的重點不是「你目前在哪」，而是持續進步，這正是「迭代（Iteration）」的精神。
結語：建立清晰預期是 實施OKR 的關鍵
推動 OKR 就像開始運動計劃。起初大家覺得好主意，但很快就可能鬆懈。因此，制定合理的預期並事先做好準備非常重要。
你必須理解：OKR 是一種變革性策略，具有學習曲線，公司需要時間逐步適應。而 CEO 必須在初期積極參與與領導，才能確保系統真正落地。
另外，請記得：OKR 是「框架」，而非規範——你可以根據需求調整，只要忠於 F.A.C.T.S. 原則。
OKR 最佳推動方式是從 1-2 個試點團隊開始，由他們展現成效，引導其他主管加入行列。
訓練、實踐與輔導至關重要。一位有經驗的外部 OKR 教練能加速推動，而你自己的 OKR Master 則負責接棒，持續優化推動流程，透過迭代逐步修正執行問題。
References:
Objectives and Key Results – Driving Focus, Alignmetn and Engagement with OKRs – Niven and Lamorte (2016)
The OKRs Field Book – A step by step guide for Objectives and Key Results – Ben Lamorte (Copyright 2022)
Measure What Matters – How Google, Bono and the Gates Foundation Rock the World with OKRs – John Doerr (2018)
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