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介紹
在上一篇文章〈OKRs 只是高層管理的工具嗎？〉中，我們曾指出 OKRs 多數僅應用在高階主管或團隊層級，個人層級則往往遭到忽略。儘管 OKRs 被視為一種全公司文化轉型的管理框架， 個人 OKRs 卻因種種原因被擱置。
本文將更有力地論證個人 OKRs 的重要性。
如果你對 OKR 不熟悉，請參閱「什麼是 OKR？」
什麼是個人 OKR？
個人 OKRs 可分為「向下延伸（cascaded-down）」、「向上連接（laddered-up）」，以及「成長導向（developmental）」三種類型。
在 OKR 框架中，我們常見三個層級：公司 OKRs、團隊 OKRs、個人 OKRs。通常，公司級 OKRs 由高層制定，接著將其中的關鍵結果（Key Results）分派給團隊，形成團隊層級的 OKRs；而團隊的 KR 若再分派給個人，則成為個人 OKRs，這就是所謂的「向下延伸」。
有時，團隊會主動制定新的 OKRs，以支持上層目標，稱為「向上連接」；同樣地，個人也能設立自己的 OKRs，與上層團隊目標對齊。
第三種為「成長導向 OKRs」，即是為了提升個人技能、進而為團隊或公司加分（例如：提升 Excel 技能、學習數位行銷、掌握新銷售策略）。
Google 如何實施個人 OKRs
在 Google，所有員工都必須提交下季度的個人 OKRs，也就是他們該期間最重要工作的目標與關鍵成果。
一些公司仿效 Google，推動全公司實施 OKRs，但常在「個人層級」卡關。
個人 OKRs 的常見問題
Ben Lamorte 在《The OKRs Field Book》書中指出，有些 Google 員工覺得個人 OKRs 很有幫助，也有些人覺得是浪費時間。
他也提到了一些常見問題：
- 有員工會「壓低門檻（sandbag）」，設定容易達成的目標來確保成功
- 有人將 OKRs 寫成任務清單，而非可衡量的目標
- 個人 OKRs 被視為上層強加的行政命令
Lamorte 的結論是：個人層級的 OKRs 應為選擇性，但我認為若變成「可選」，大多數人會選擇不做（稍後會提及 10-80-10 原則）。
問題不是個人 OKRs，而是實施方式
如果強制所有員工每季都得交 OKRs，問題自然浮現。要訓練主管正確撰寫 OKRs 已不簡單，更別說是一線同仁。
OKR 出現「壓低門檻（sandbagging）」或「變成任務清單（task listing）」的問題，本就不應該發生。
OKRs 涉及技巧與引導，不應該獨立作業。OKR 負責人應與員工共同討論並審核其內容，以確保：
- 避免「壓低門檻」，鼓勵設定挑戰性目標（Stretch）
- 指導員工區分「任務」與「關鍵結果」
- OKRs 對齊團隊或企業願景
- 同時考量日常工作（BAU）與季度時間安排
- OKRs 不應與年度績效綁定
這就是「對話、回饋與認可（CFR）」機制的重要性。
若員工寫不出好的 OKRs，更應反映的是管理層的輔導責任，而非個人能力問題。優質的 OKR 來自耐心與教練式引導。
OKR Master 與教練的關鍵角色
若公司想全面導入 OKRs，須找到內部的 OKR 倡議者，像是：
- OKR Master：負責整體推動與理念傳承
- OKR Coach：專責訓練主管於團隊落實 OKRs
如何引導員工撰寫個人 OKRs？
當你要求一線員工列出季度 OKRs，他們常不知從何下手，畢竟過去多半是照指示行動。
可引導他們從下列問題開始思考：
- 我是否有任何被「向下延伸」的 OKRs？
- 是否有我主動「向上連接」的 OKRs？
- 是否有延續上季度的 OKRs？
- 是否想為團隊提升某項能力？（成長導向）
- 我的 OKRs 是否具挑戰性？關鍵成果是否可量化？
- 我能否安排在本季度內完成？
這將提供員工實質的規劃指引。
高階主管應以身作則
如果管理高層都不撰寫個人 OKRs，別指望下屬願意做。
John Doerr 在《Measure What Matters》中提到：
「現任 Alphabet 執行長 Larry Page 要求旗下所有子公司實施 OKRs，而他自己每季也都寫 OKRs。」
而我在台灣輔導過的企業中，常見 CEO 與高階主管認為自己可豁免撰寫 OKRs。但若誰最需要清楚目標，那正是領導人自己。
撰寫 Key Results 不那麼直覺.
當接到一個目標時，我們習慣列出所有任務。要把目標轉為具體、可追蹤的成果，對大多數人而言並不自然。這也許就是某些 Googler 覺得 OKRs 浪費時間的原因。
雖然理論上應該轉化為量化成果，但實務上，花一小時去把一項簡單任務寫成可衡量的成果，未免太形式主義。
舉例來說，Intel 那個有名的 “Orange Crush” OKR 中，有四個 KR 裡有三個都不可衡量。
Intel「Orange Crush」OKR
目標（Objective）：
將 8086 定位為效能最強的 16 位元微處理器產品線，其衡量標準為：
關鍵成果（Key Results）：
- 開發並發表五項基準測試，展現 8086 家族的優越效能（應用部門）（1980 年第 2 季）
- 重新包裝整個 8086 系列產品（行銷部門）
- 將 8MHz 版本導入量產（工程、製造部門）
- 最遲於 6 月 15 日提供算術協同處理器樣品（工程部門）
（註：最後三項關鍵成果不具可量化性）
From “Measure What Matters” by J. Doerr
當然，撰寫可量化的 KR 是理想，因為它具客觀性，不容易產生爭議。
但仍應避免把 OKR 寫成任務清單。若想記錄各種任務，可歸為「Initiative（倡議事項）」，可列多項任務。這其實就是從 OKR 進入到專案管理領域了——界線確實模糊。
請閱讀此處關於「Initiatives（倡議事項）」的介紹 “。
不要期待個人 OKRs 一開始就能順利運作
OKR 是一個反覆嘗試、失敗、再改進的過程。
如果員工總是能完全達成 OKRs，表示他需要設定更具挑戰性的「拉伸型目標（stretch）」。
反之，若員工總是無法達成目標，可能是因為缺乏適當的訓練或資源來完成任務。
身為主管，你的角色是協助員工設定恰當的目標，提供準備資源，並找到挑戰與可行之間的最佳平衡點。
OKR 的核心並非執著於「是否達成」，而是強調反思、調整、進步，持續優化下一輪的目標品質。
不需要一開始就全面推動個人 OKRs
CEO 不必親自管理 400 位員工的 OKRs；部門主管也不需追蹤整組 100 筆個人 OKRs。
OKR 的目標階層設計，只要求你關注「直接向你匯報」的下層 OKRs，通常只需 3～5 個。
這正是 OKR 的美妙之處：可以深入追蹤細節，也能向上收斂聚焦。 此外，也不需要一次性在全公司全面實施。 你可以從公司層級（Corporate OKRs）開始，挑選一兩個團隊試點執行。這些團隊的成功經驗將會自然帶動其他部門主動加入。
個人 OKRs 能有效提升團隊整體水準
我曾輔導多家台灣科技公司，常見情況是員工習慣等主管下指令，缺乏主動規劃與積極性。
這種情況下，主管需要花太多時間處理行政、排程與問題解決，無暇關注更重要的事情，這是上下指令式文化下常見的困境。
個人 OKRs 能幫助員工學習如何自訂目標、規劃、追蹤與達成，
從某種程度上，OKR 讓每位員工都在「自我管理」，而主管因此能騰出時間處理更關鍵的事務。
10-80-10 原則：組織中尚未被啟動的龐大潛力
在大學冠軍級教練 Urban Meyer 的著作《Above the Line》中，他提出 10-80-10 原則：
- 前 10% 的人自律且追求進步
- 中間 80% 認真可靠但缺乏動力
- 最後 10% 則通常抗拒、消極並疏離
這表示組織中有 80% 的人其實有提升潛力，只要給予適當的引導與動力。
但他們並不會主動設定有企圖心的目標，因此就需要主管負責啟發、教練與激勵。
OKR 的精神就是「拉高標準、向上挑戰」。如果能讓這 80% 的人都成長，企業將能擺脫惡性循環，進入更高層次的競爭力。
實例：業務員 Amber 的成長故事
在我近期輔導的一家台灣科技公司裡，我們導入 OKR 制度。如預期，有些主管不太願意配合，有些則非常積極。我們選了兩個銷售團隊，其中一位成員是很初階的業務員 Amber，個性內向、安靜，但執行力強。
當時我們有一個高層公司的目標：「成為產業權威」。然而，多數業務對產品的技術面並不感興趣，這在台灣科技公司中並不少見，也經常成為客戶互動時的痛點。
Amber 與她的個人 OKR
於是，我們協助 Amber 設定一個個人 OKR：「成為公司內的光合作用專家」，這是與產品技術有關的領域，並能與「成為產業權威」這個公司目標產生上對齊（ladder-up）連結。
我們為這項目標設計 KR，並在一個季度內與她進行定期 Check-in、追蹤進度、給予回饋與認可。到了季度結尾，Amber 向全公司做了成果簡報，引發驚訝與掌聲，甚至令主管們驚艷。
Amber 的 OKR 帶來的實際成果包括：
- 成為公司內部「光合作用」領域的專家
- 強化了信心與工作投入度
- 學會了簡報與跨部門溝通等管理能力
- 為團隊與公司提高了知識專業的標準
- 說服了原本抱持懷疑態度的主管：OKRs 是真的有效
OKR 之父 Andy Grove 一直強調 OKR 應該賦予個人力量。Amber 的例子完美體現出：聚焦人、培育人，不僅提升了個人和團隊士氣，更重要的是促使其他主管也加入 OKR 的推動行列。
結語：個人 OKRs 是公司文化中不可或缺的重要組成
在 John Doerr 的著作《Measure What Matters》中，他指出：
「大型企業的領導者正將 OKRs 與 CFRs 作為推動文化變革的工具。」
若忽視個人 OKRs，企業就錯失了 OKR 框架中一項極具威力的優勢——也就是建立一套強化管理意識、並具有前瞻性的公司文化。延伸閱讀：〈OKRs 建構企業文化〉。
Read here “OKR 建立公司文化”。
個人 OKRs 的問題，並非其本質，而是許多組織在推動時過於倉促，未經過訓練與實作的漸進吸收就想一次到位。最有效的方式是由高階主管親身參與並展現承諾，針對少數團隊先行試點，讓這些成功案例自然擴散到其他部門。
文化的養成，就是這樣慢慢累積——一位主管、一位個人、一個團隊，逐步推動。
最重要的是，個人 OKRs 的核心精神就是釋放組織中那 80% 尚未被啟動的潛力（根據 10-80-10 原則）。
OKRs 為個人亮起了挑戰自我、追求卓越的綠燈，讓他們勇於精進自我、設定遠大目標，最終為團隊與企業創造雙贏。
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