首先，找到 OKR 教練和培訓師

要加速 OKRs 在你的公司落地，請找一位 OKR 教練或培訓師。為什麼呢？因為如果從零開始，你可能會經歷多次失敗，甚至因挫折而放棄這個專案。

另一方面，OKR 教練/培訓師已經讀過許多 OKRs 相關書籍，並且在各種情境下解決了許多 OKRs 問題。你可以利用他們的經驗來快速推動 OKRs 的實施。

與 CEO 和高管召開初步會議

與 CEO 和其他高管舉行初步會議是十分重要的，原因如下：

• 獲得 CEO 的支持：OKRs 與管理文化密切相關，CEO 需要成為最重要的推動者。
• 向 GMs、VPs 及 C-suite 高層介紹 OKRs：讓管理層了解這個計畫，未來實施時阻力會較少。
• 設立期望：OKRs 能帶來什麼變化？如果你已經理解公司面臨的挑戰，那麼這時候就是讓 OKRs 幫助解決問題的好機會。

通常，一位 OKR 專家能夠很好地介紹這個管理框架，因為 OKRs 的概念非常符合邏輯，很難反駁。

舉行 OKR 啟動會議

在同意開始 OKRs 後，就需要舉行 啟動會議。這場會議應該包括 CEO 及已表達興趣的部門主管或 C-suite 高層。

OKRs 需要與公司的基本特性保持一致，因此需要先確立以下三個關鍵要素：

• 使命（Mission）——思考「為什麼」：公司存在的目的為何？
• 願景（Vision）——公司在 1 年、5 年、10 年內的發展目標是什麼？
• 策略（Strategies）——公司將如何執行專案，以實現使命和願景？

這些要素有些公司可能尚未明確，但它們對 OKRs 的成功實施至關重要。

現在，你可以開始這趟旅程了。通常，最好的做法是先選擇一至兩個試點部門。

選擇試點部門

如果你的公司規模較小（例如 5-6 人），你可以直接在整個公司實施 OKRs。但如果規模較大，則建議分階段推行。

請選擇 一至兩個願意接受 OKRs 的試點部門，並確保主管 積極、開放、願意學習。

為試點部門進行完整的 OKR 課程

OKR 試點部門的培訓約需 18 小時，通常分為 3 天（每天 6 小時），但可根據員工的時間彈性調整。

培訓內容包括：

• 基本概念
• 深入原則
• 案例分析
• 練習與輔導（這是最重要的部分，讓參與者真正理解 OKRs）

另請參閱「什麼是 OKR 課程與 OKR 培訓？」

試點部門會議——準備迎接真實世界挑戰

隨著季度接近，試點部門需開始制定真正的 OKRs。教練與團隊領導將與小組（3-5 人）開會，共同設計 OKRs，這通常需要 2-3 週。

此時，也會引入一套 OKRs 軟體，用來記錄 OKRs 和追蹤進度。

指定內部 OKR 教練和 OKR 主管

外部 OKR 教練只是暫時性的角色，公司需要 內部 OKR 教練來推動 OKRs 到各個部門。

在 第一與第二季度，外部 OKR 教練將培訓內部教練。部分公司可能會指定一名 OKR 主管（OKR Master），負責確保 OKRs 持續運行、解決衝突、推動 OKRs 文化。

正式開始第一個試點 OKR 週期

季度開始後，所有試點部門的成員應該明確了解自己的 OKR 責任，每週在 OKR 軟體上更新進度。

每週舉行團隊會議，以確保進度正常，並解決問題。另外，還可以每 兩週舉行一對一會議，讓較內向的員工能夠反饋並獲得額外輔導。

季度結束後——反思與改進

OKRs 另一個重要面向是 持續改進。在季度結束時，員工需要根據 Google 的 OKR 評分系統進行評分：

• 1.0 – 完全達成目標
• 0.7 – OKRs 進展滿意
• 0.3 – 有進步但需要重新評估
• 0.0 – 無進展，需要重新評估

此外，領導層需要決定：
1. 是否繼續 OKR
2. 是否放棄 OKR
3. 是否標記為完成

下一季度——持續改進、養成習慣

準備 下一季度的 OKRs，不能超過 3 週的時間來評估上一季度並準備新目標。

在公司內推廣 OKRs 文化
當外部教練離開後，OKRs 可能會逐漸被忽視，因此 CEO 和 OKR 主管需要持續推動這項計畫。

透過內部交流、定期提醒、組織 OKR 相關討論，讓 OKRs 成為公司文化的一部分。

擴展至其他部門

當以下條件具備時，就可以向 其他部門推廣 OKRs：

• 成功完成試點專案
• 內部 OKR 教練訓練完成
• OKR 主管準備就緒
• CEO 全力支持 OKRs